Estratégia de diversificação de produtos que significa

Estratégia de diversificação de produtos.
Uma estratégia de diversificação de produtos pode ajudar sua empresa a crescer.
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Artigos relacionados.
1 [Diversificação de negócios] | Exemplos de Diversificação de Negócios 2 [Estratégia de Marketing] | Diversificação como Estratégia de Marketing 3 [Diversificação da Estratégia Corporativa] | Vantagens e amp; Desvantagens para a Diversificação da Estratégia Corporativa 4 [Estratégias de Penetração] | Exemplos de Estratégias de Penetração.
Uma estratégia de diversificação de produtos é uma forma de desenvolvimento de negócios. As pequenas empresas que implementam a estratégia podem diversificar sua gama de produtos modificando produtos existentes ou adicionando novos produtos ao alcance. A estratégia oferece oportunidades para aumentar o negócio aumentando as vendas para clientes existentes ou entrando em novos mercados.
Objetivos.
Defina seus objetivos para a diversificação de produtos. Você pode adotar uma abordagem defensiva com o objetivo de proteger seu negócio se, por exemplo, a demanda cair para seus produtos ou enfrentar uma forte concorrência. Isso pode ser importante para empresas de notícias que construíram seus negócios em um único produto. A diminuição da participação no mercado ou da receita poderia ameaçar a sobrevivência do seu negócio. Alternativamente, você pode assumir uma abordagem ofensiva onde você vê uma forte oportunidade de mercado, mas não pode aproveitar isso com seus produtos existentes.
Você pode abordar a diversificação de produtos de várias maneiras. Você pode modificar seus produtos existentes para que a nova versão atraia um grupo diferente de clientes. Se você faz ferramentas para a construção de profissionais, por exemplo, considere desenvolver uma versão que atraia usuários amadores. Uma estratégia alternativa é oferecer novos produtos aos seus clientes existentes. Um revendedor de frutas e legumes pode apresentar uma série de alimentos saudáveis ​​que atraem o mesmo grupo de clientes. Outra abordagem é adicionar um novo produto ao seu alcance, visando um novo grupo de clientes.
A diversificação do produto pode ser uma tarefa cara e demorada. Analise se você tem recursos para desenvolver novos produtos ou modificar os existentes. Se você não quiser desenvolver produtos internamente, considere outras opções, como a distribuição de produtos de outros fornecedores, a celebração de acordos de licenciamento para fabricação ou fornecimento de produtos desenvolvidos por outras empresas, ou a criação de alianças ou parcerias com outras empresas para desenvolver ou comercializar em conjunto produtos. Se sua empresa estiver em uma posição financeira forte, considere aquisições para obter acesso a produtos que se alinhem com sua estratégia de diversificação.
Avalie os recursos que você precisa para implementar sua estratégia. Defina um orçamento para o programa de diversificação para cobrir os custos de desenvolvimento e comercialização. Considere as implicações da cadeia de suprimentos de seus novos produtos. Você pode ter que encontrar novos fornecedores e criar relações de trabalho efetivas com eles. Revise seus recursos de vendas e marketing. A sua equipe possui o conhecimento do produto e do mercado para atingir seus objetivos de vendas? Se você planeja fabricar o produto você mesmo, você tem a capacidade de produção ou você precisará investir em uma nova fábrica ou contratar mais funcionários? Se o seu novo produto se vender através de lojas de varejo, você pode acessar uma rede de distribuição adequada?
A diversificação de produtos é uma estratégia de alto risco, por isso é importante avaliar a oportunidade e o nível de risco. Concentre-se na diversificação de produtos que representa uma oportunidade atraente para o seu negócio, como uma instância onde o mercado está crescendo e nenhuma outra empresa está atendendo a demanda. Desde que os custos de desenvolvimento e comercialização do novo produto lhe permitam lucrar, esta é uma oportunidade para prosseguir. O risco aumenta se o novo produto pode tirar as vendas de seus produtos existentes ou se o custo da entrada no mercado é muito alto. Nesses cenários, o benefício para sua empresa pode não compensar o risco.
Antes de comprometer recursos para a diversificação de produtos, realize pesquisas para garantir que você entenda as necessidades do mercado. Use a Internet para identificar potenciais concorrentes e descubra mais sobre seus produtos e preços. Realize um teste de mercado em pequena escala para avaliar o potencial da sua estratégia. Peça o feedback dos clientes sobre sua experiência com o produto. Avalie os resultados de suas atividades de vendas e marketing no teste. Analise o custo de levar o produto ao mercado para que você possa preparar um orçamento preciso para o lançamento do novo produto.
Referências (4)
Sobre o autor.
Baseado no Reino Unido, Ian Linton foi um escritor profissional desde 1990. Seus artigos sobre marketing, tecnologia e corrida a distância apareceram em revistas como "Marketing" e "Runner & # 39; s World". Linton também é autor de mais do que 20 livros publicados e é um redator para empresas globais. Ele possui um Bacharel em Artes e História na economia da Universidade de Bristol.
Créditos fotográficos.
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Mais artigos.
[Definição da Estratégia de Desenvolvimento de Produto] | Definição da estratégia de desenvolvimento de produtos.
[Estratégia de desenvolvimento de produtos] | Exemplos de estratégia de desenvolvimento de produtos.
[Benefícios] | Benefícios e Riscos de Diversificação.
[Desenvolvimento de Mercado vs. Penetração de Mercado] | Desenvolvimento de Mercado vs. Penetração de Mercado.

Estratégia de diversificação de produtos que significa
vendas crescentes de um novo produto em um novo mercado.
Qualquer modificação de um produto atual que sirva para expandir o mercado potencial implica que a empresa esteja seguindo uma estratégia de diversificação de produtos.
A estratégia de diversificação de produtos é diferente do desenvolvimento do produto na medida em que envolve a criação de uma nova base de clientes, que, por definição, expande o potencial de mercado do produto original. Isso quase sempre é feito através de extensões de marca ou novas marcas, mas em alguns casos, a modificação do produto pode "criar" um novo mercado criando novos usos para o produto.
Teen People foi um exemplo de diversificação de produtos, uma vez que foi um novo produto que expandiu o potencial de mercado do produto original, a revista People. Enquanto alguns adolescentes, sem dúvida, compraram a revista People, não eram o mercado-alvo das pessoas. Eventualmente, no entanto, o produto e o site da Web foram incorporados na marca People. O Courtyard by Marriott eo Fairfield Inn são outros exemplos de diversificação de produtos, já que a Marriott ofereceu essas novas marcas que tinham pouco potencial para expandir as vendas nas categorias de negócios e orçamento. A Marriott tinha clientes de negócios e orçamento, mas eles não eram especificamente segmentados, então, concentrando-se nesses dois mercados, eles puderam aumentar seu potencial de mercado. Deve ser evidente por que o Marriott não poderia se expandir para categorias tão diferentes com sua marca original.
Quando Heinz percebeu que as crianças brincam com comida e seria mais divertido brincar com ketchup se fosse verde ou roxo em vez de vermelho, eles também estavam seguindo uma estratégia de diversificação de produtos, uma vez que o potencial de mercado de ketchup aumentou de comida para comida e jogada. Observe, neste caso, que o nome da marca não foi alterado.
Às vezes, a diversificação do produto assume a forma de uma extensão de produto com a mesma marca. A introdução de Heinz de ketchup de "etiqueta preta", Ketchup de tomate Heinz misturado com vinagre balsâmico, visa o comprador de luxo que talvez não considere o ketchup regular da Heinz, expandindo assim o potencial do mercado.
Os perigos da diversificação de produtos.
Os principais perigos enfrentados por uma empresa na sequência de uma estratégia de diversificação de produtos para uma marca são que não conseguem entender adequadamente a nova base de clientes e que qualquer nova marca pode resultar em perda de significado para a marca original e / ou canibalização da marca original , especialmente se for uma extensão de marca.
O risco de não entender a nova base de clientes está presente como ocorre com o desenvolvimento do mercado. E os riscos de perda de significado e / ou canibalização são tão significativos quanto o desenvolvimento do produto.
Enquanto as pessoas adolescentes tiveram sucesso limitado, todas as revistas esportivas femininas falharam. O novo mercado (mulheres) não estava interessado no novo produto (novas revistas com vários títulos) desde o & mdash; ao contrário dos homens e mulheres, as mulheres não queriam ler uma revista sobre esportes sem algum link para a aptidão física. E os poucos que compraram as novas revistas simplesmente mudaram das versões masculinas.
O caso especial dos retalhistas.
Tal como acontece com o desenvolvimento de produtos, os retalhistas apresentam um caso especial. Assim, a conversão do Subway de uma sub-loja comum para uma tomada de comida saudável não só alterou substancialmente o posicionamento da marca, mas também adicionou novos clientes potenciais, já que, antes da mudança, muitos deles nunca consideraram um metrô.

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.
As estratégias de diversificação são usadas para expandir as empresas & # x0027; operações adicionando mercados, produtos, serviços ou estágios de produção para o negócio existente. O propósito da diversificação é permitir que a empresa entre linhas de negócios que sejam diferentes das operações atuais. Quando o novo empreendimento está estrategicamente relacionado às linhas de negócios existentes, é chamado de diversificação concêntrica. A diversificação do conglomerado ocorre quando não existe um fio comum de ajuste ou relacionamento estratégico entre as novas e antigas linhas de negócios; as empresas novas e antigas não estão relacionadas.
DIVERSIFICAÇÃO NO CONTEXTO.
DAS ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.
A diversificação é uma estratégia de crescimento. As estratégias de crescimento envolvem um aumento significativo nos objetivos de desempenho (geralmente vendas ou participação de mercado) além dos níveis de desempenho anteriores. Muitas organizações perseguem um ou mais tipos de estratégias de crescimento. Uma das principais razões é a visão de muitos investidores e executivos que o & # x0022; maior é melhor. & # X0022; O crescimento nas vendas é freqüentemente usado como medida de desempenho. Mesmo que os lucros permaneçam estáveis ​​ou diminuírem, um aumento nas vendas satisfaz muitas pessoas. O pressuposto é muitas vezes feito que, se as vendas aumentarem, os lucros acabarão por seguir.
Recompensas para gerentes geralmente são maiores quando uma empresa está buscando uma estratégia de crescimento. Geralmente, os gerentes recebem uma comissão baseada em vendas. Quanto maior o nível de vendas, maior a compensação recebida. O reconhecimento e o poder também são atribuídos aos gerentes de empresas em crescimento. Eles são mais freqüentemente convidados a falar com grupos profissionais e são mais freqüentemente entrevistados e escritos pela imprensa do que os gerentes de empresas com maiores taxas de retorno, mas taxas de crescimento mais lentas. Assim, as empresas de crescimento também se tornam mais conhecidas e podem ser mais capazes de atrair gerentes de qualidade.
O crescimento também pode melhorar a eficácia da organização. Empresas maiores têm uma série de vantagens em relação às pequenas empresas que operam em mercados mais limitados.
Grande tamanho ou grande participação de mercado pode levar a economias de escala. As sinergias de marketing ou produção podem resultar de um uso mais eficiente de chamadas de vendas, tempo de viagem reduzido, tempo de troca reduzido e execuções de produção mais longas. Os efeitos da curva de aprendizagem e experiência podem produzir custos mais baixos à medida que a empresa ganha experiência na produção e distribuição de seu produto ou serviço. A experiência e o tamanho grande também podem levar a um melhor layout, ganhos em eficiência laboral, redesenho de produtos ou processos de produção, ou departamentos de pessoal maiores e mais qualificados (por exemplo, pesquisa de marketing ou pesquisa e desenvolvimento). Os custos unitários médios mais baixos podem resultar da capacidade de uma empresa de distribuir as despesas administrativas e outros custos indiretos em um volume unitário maior. Quanto mais intensivo de capital é um negócio, mais importante é a sua capacidade de espalhar os custos em um grande volume. Os vínculos aprimorados com outros estágios de produção também podem resultar de tamanho grande. Melhores ligações com os fornecedores podem ser alcançadas através de grandes pedidos, o que pode produzir custos mais baixos (descontos em quantidade), entrega aprimorada ou produtos customizados que não seriam acessíveis para operações menores. As ligações com os canais de distribuição podem reduzir os custos pela melhor localização dos armazéns, publicidade mais eficiente e eficiências de envio. O tamanho da organização em relação aos seus clientes ou fornecedores influencia seu poder de barganha e sua capacidade de influenciar preços e serviços prestados. O compartilhamento de informações entre unidades de uma grande empresa permite que o conhecimento adquirido em uma unidade de negócios seja aplicado a problemas experimentados em outra unidade. Especialmente para as empresas que dependem fortemente da tecnologia, a redução dos custos R & # x0026; D e o tempo necessário para desenvolver novas tecnologias podem dar às empresas maiores uma vantagem em relação às empresas mais pequenas e mais especializadas. Quanto mais similares as atividades estão entre as unidades, mais fácil será a transferência de informações. Aproveitar as diferenças geográficas é possível para grandes empresas. Especialmente para as empresas multinacionais, as diferenças nas taxas de salários, impostos, custos de energia, frete e taxas de frete e restrições comerciais influenciam os custos dos negócios. Uma grande empresa às vezes pode reduzir o custo do negócio colocando várias plantas em locais que oferecem o menor custo. Pequenas empresas com apenas um local devem atuar dentro dos pontos fortes e fracos de sua localização única.
DIVERSIFICAÇÃO CONCENTRICA.
A diversificação concêntrica ocorre quando uma empresa adiciona produtos ou mercados relacionados. O objetivo dessa diversificação é alcançar um ajuste estratégico. O ajuste estratégico permite que uma organização obtenha sinergia. Em essência, a sinergia é a capacidade de duas ou mais partes de uma organização alcançar uma eficácia total maior do que seria experimentada se os esforços das partes independentes fossem somados. A sinergia pode ser alcançada através da combinação de empresas com esforços de marketing, financeiro, operacional ou de gestão complementares. Breweries conseguiram obter sinergias de marketing através de publicidade e distribuição nacional. Ao combinar várias cervejarias regionais em uma rede nacional, os produtores de cerveja conseguiram produzir e vender mais cerveja do que cervejarias regionais independentes.
A sinergia financeira pode ser obtida combinando uma empresa com recursos financeiros sólidos, mas oportunidades de crescimento limitadas com uma empresa com grande potencial de mercado, mas recursos econômicos fracos. Por exemplo, as empresas endividadas podem procurar adquirir firmas relativamente livres de dívidas para aumentar a capacidade de empréstimo da empresa de alavancagem. Da mesma forma, as empresas às vezes tentam estabilizar os lucros através da diversificação em negócios com diferentes padrões de vendas sazonais ou cíclicos.
O ajuste estratégico nas operações pode resultar em sinergia pela combinação de unidades operacionais para melhorar a eficiência geral. Combinando duas unidades para que o equipamento duplicado ou pesquisa e desenvolvimento sejam eliminados, melhoraria a eficiência geral. Os descontos por quantidade através de pedidos combinados seriam outra maneira possível de obter sinergias operacionais. Outra maneira de melhorar a eficiência é diversificar em uma área que pode usar subprodutos das operações existentes. Por exemplo, as cervejarias foram capazes de converter o grão, um subproduto do processo de fermentação, em alimentos para gado.
A sinergia de gerenciamento pode ser alcançada quando a experiência e a experiência de gerenciamento são aplicadas em diferentes situações. Talvez a experiência de um gerente em trabalhar com sindicatos em uma empresa poderia ser aplicada a problemas de gerenciamento de mão-de-obra em outra empresa. Deve-se ter cuidado, no entanto, ao assumir que a experiência de gerenciamento é universalmente transferível. Situações que aparecem semelhantes podem exigir estratégias de gerenciamento significativamente diferentes. Conflitos de personalidade e outras diferenças situacionais podem dificultar a gestão da sinergia. Embora as habilidades gerenciais e a experiência possam ser transferidas, os gerentes individuais podem não ser capazes de fazer a transferência efetivamente.
DIVERSIFICAÇÃO CONCLOMERADA.
A diversificação do conglomerado ocorre quando uma empresa se diversifica em áreas que não estão relacionadas à sua linha de negócios atual. A sinergia pode resultar através da aplicação de conhecimentos de gestão ou recursos financeiros, mas o propósito principal da diversificação de conglomerados é a rentabilidade melhorada da empresa adquirente. Pouco, se houver, é dada preocupação em conseguir sinergias de marketing ou produção com diversificação de conglomerados.
Uma das razões mais comuns para prosseguir uma estratégia de crescimento de conglomerados é que as oportunidades na linha de negócios atual de uma empresa são limitadas. Encontrar uma oportunidade de investimento atraente exige que a empresa considere alternativas em outros tipos de negócios. Philip Morris & # x0027; aquisição da Miller Brewing foi uma mudança de conglomerado. Os produtos, os mercados e as tecnologias de produção da cervejaria eram bastante diferentes dos necessários para produzir cigarros.
As empresas também podem prosseguir uma estratégia de diversificação de conglomerados como forma de aumentar a taxa de crescimento da empresa. Conforme discutido anteriormente, o crescimento das vendas pode tornar a empresa mais atraente para os investidores. O crescimento também pode aumentar o poder e o prestígio dos executivos da empresa. O crescimento do conglomerado pode ser efetivo se a nova área tiver oportunidades de crescimento superiores às disponíveis na linha de negócios existente.
Provavelmente, a maior desvantagem de uma estratégia de diversificação de conglomerados é o aumento dos problemas administrativos associados ao funcionamento de empresas não relacionadas. Os gerentes de divisões diferentes podem ter origens diferentes e podem não conseguir trabalhar juntos de forma eficaz. A concorrência entre as unidades de negócios estratégicas para recursos pode implicar a mudança de recursos de uma divisão para outra. Tal movimento pode criar rivalidades e problemas administrativos entre as unidades.
O cuidado também deve ser exercido ao entrar em negócios com oportunidades aparentemente promissoras, especialmente se a equipe de gerenciamento não tiver experiência ou habilidade na nova linha de negócios. Sem algum conhecimento da nova indústria, uma empresa pode não conseguir avaliar com precisão o potencial da indústria. Mesmo que o novo negócio seja inicialmente bem sucedido, os problemas eventualmente ocorrerão. Os executivos do conglomerado terão de se envolver nas operações da nova empresa em algum momento. Sem uma experiência ou habilidades adequadas (Synergy de Gerenciamento), o novo negócio pode se tornar um desempenho pobre.
Sem alguma forma de ajuste estratégico, o desempenho combinado das unidades individuais provavelmente não excederá o desempenho das unidades que operam de forma independente. Na verdade, o desempenho combinado pode deteriorar-se devido aos controles colocados nas unidades individuais pelo conglomerado pai. A tomada de decisões pode tornar-se mais lenta devido a períodos de revisão mais longos e sistemas de relatórios complicados.
DIVERSIFICAÇÃO: CRESCER OU COMPRAR?
Os esforços de diversificação podem ser internos ou externos. A diversificação interna ocorre quando uma empresa entra em uma linha de negócios diferente, mas geralmente relacionada, desenvolvendo a nova linha de negócios em si. A diversificação interna freqüentemente envolve a expansão de um produto ou base de mercado da empresa. A diversificação externa pode atingir o mesmo resultado; No entanto, a empresa entra em uma nova área de negócios através da compra de outra empresa ou unidade de negócios. Fusões e aquisições são formas comuns de diversificação externa.
DIVERSIFICAÇÃO INTERNA.
Uma forma de diversificação interna é comercializar produtos existentes em novos mercados. Uma empresa pode optar por ampliar sua base geográfica para incluir novos clientes, dentro de seu país de origem ou nos mercados internacionais. Um negócio também poderia buscar uma estratégia de diversificação interna ao encontrar novos usuários para o seu produto atual. Por exemplo, Arm & # x0026; Hammer comercializou seu bicarbonato de refrigerante como desodorizante. Finalmente, as empresas podem tentar mudar os mercados aumentando ou diminuindo o preço dos produtos para torná-los atraentes para os consumidores de diferentes níveis de renda.
Outra forma de diversificação interna é comercializar novos produtos nos mercados existentes. Geralmente, essa estratégia envolve o uso de canais de distribuição existentes para comercializar novos produtos. Os varejistas muitas vezes mudam as linhas de produtos para incluir itens novos que parecem ter um bom potencial de mercado. Johnson & # x0026; Johnson adicionou uma linha de brinquedos para bebê à sua linha de itens existente para bebês. As empresas de alimentos embalados adicionaram opções de sal ou baixas calorias às linhas de produtos existentes.
Também é possível ter crescimento de conglomerados através da diversificação interna. Esta estratégia implicaria a comercialização de produtos novos e não relacionados a novos mercados. Esta estratégia é a menos utilizada entre as estratégias internas de diversificação, pois é a mais arriscada. Isso exige que a empresa entre em um novo mercado onde não está estabelecido. A empresa também está desenvolvendo e apresentando um novo produto. Os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os custos de publicidade, provavelmente serão maiores do que se os produtos existentes fossem comercializados. Com efeito, o investimento e a probabilidade de falha são muito maiores quando tanto o produto como o mercado são novos.
DIVERSIFICAÇÃO EXTERNA.
A diversificação externa ocorre quando uma empresa olha fora de suas operações atuais e compra acesso a novos produtos ou mercados. As fusões são uma forma comum de diversificação externa. As fusões ocorrem quando duas ou mais empresas combinam operações para formar uma empresa, talvez com um novo nome. Essas empresas geralmente são de tamanho similar. Um dos objetivos de uma fusão é conseguir sinergia de gerenciamento criando uma equipe de gerenciamento mais forte. Isso pode ser alcançado em uma fusão, combinando as equipes de gerenciamento das empresas incorporadas.
As aquisições, uma segunda forma de crescimento externo, ocorrem quando a empresa adquirida perde sua identidade. A empresa adquirente absorve-a. A empresa adquirida e seus ativos podem ser absorvidos em uma unidade de negócios existente ou permanecerem intactos como uma subsidiária independente dentro da empresa-mãe. As aquisições costumam ocorrer quando uma empresa maior compra uma empresa menor. As aquisições são chamadas de amigável se a empresa que está sendo adquirida é receptiva à aquisição. (As fusões são geralmente & # x0022; friendly. & # X0022;) As fusões hostis ou aquisições hostis ocorrem quando o gerenciamento da empresa direcionada para a aquisição resiste à compra.
DIVERSIFICAÇÃO: VERTICAL.
As estratégias de diversificação também podem ser classificadas pela direção da diversificação. A integração vertical ocorre quando as empresas realizam operações em diferentes estágios de produção. O envolvimento nas diferentes etapas de produção pode ser desenvolvido dentro da empresa (diversificação interna) ou pela aquisição de outra empresa (diversificação externa). A integração ou diversificação horizontal envolve a empresa a se deslocar para operações no mesmo estágio de produção. A integração vertical geralmente está relacionada às operações existentes e seria considerada a diversificação concêntrica. A integração horizontal pode ser uma forma de diversificação concêntrica ou conglomerada.
INTEGRAÇÃO VERTICAL.
As etapas que um produto passa através da transformação de matérias-primas para um produto acabado na posse do cliente constituem os vários estágios de produção. Quando uma empresa se diversifica mais perto das fontes de matérias-primas nas etapas de produção, está seguindo uma estratégia de integração vertical para trás. A linha principal de negócios da Avon & # x0027; foi a venda de cosméticos de porta em porta. A Avon buscou uma forma inversa de integração vertical, entrando na produção de alguns de seus cosméticos. A diversificação da frente ocorre quando as empresas se aproximam do consumidor em termos de estágios de produção. Levi Strauss & # x0026; Co., tradicionalmente um fabricante de roupas, se diversificou para a frente ao abrir lojas de varejo para comercializar seus produtos têxteis, em vez de produzi-los e vendê-los para outra empresa para o varejo.
A integração para trás permite que a empresa diversificadora exerça mais controle sobre a qualidade dos suprimentos que estão sendo comprados. A integração para trás também pode ser realizada para fornecer uma fonte mais confiável de matérias-primas necessárias. A integração direta permite que uma empresa de fabricação assegure-se de uma saída para seus produtos. A integração direta também permite uma empresa mais controle sobre como seus produtos são vendidos e atendidos. Além disso, uma empresa pode ser mais capaz de diferenciar seus produtos daqueles de seus concorrentes por integração direta. Ao abrir seus próprios pontos de venda a retalho, uma empresa é, muitas vezes, mais capaz de controlar e capacitar o pessoal vendendo e atendendo seus equipamentos.
Uma vez que a manutenção é uma parte importante de muitos produtos, ter um departamento de serviços excelente pode fornecer uma empresa integrada uma vantagem competitiva em relação às empresas que são estritamente fabricantes.
Algumas empresas empregam estratégias de integração vertical para eliminar os ganhos do intermediário. # X0022; As empresas às vezes são capazes de executar de forma eficiente as tarefas realizadas pelo intermediário (atacadistas, varejistas) e receber lucros adicionais. No entanto, os intermediários recebem seus rendimentos ao serem competentes na prestação de um serviço. A menos que uma empresa seja igualmente eficiente na prestação desse serviço, a empresa terá uma margem de lucro menor do que o intermediário. Se uma empresa é muito ineficiente, os clientes podem se recusar a trabalhar com a empresa, resultando em vendas perdidas.
As estratégias de integração vertical têm uma grande desvantagem. Uma empresa verticalmente integrada coloca & # x0022; todos os seus ovos em uma cesta. & # X0022; Se a demanda pelo produto cair, os suprimentos essenciais não estão disponíveis, ou um produto substituto desloca o produto no mercado, os ganhos de toda a organização podem sofrer.
DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL.
A integração horizontal ocorre quando uma empresa entra em um novo negócio (relacionado ou não relacionado) no mesmo estágio de produção que suas operações atuais. Por exemplo, a mudança da Avon & # x0027 para o mercado de jóias através da força de vendas porta-a-porta envolveu o marketing de novos produtos através de canais de distribuição existentes. Uma forma alternativa de integração horizontal que a Avon também realizou é a venda de seus produtos por correspondência (por exemplo, vestuário, produtos plásticos) e através de lojas de varejo (por exemplo, Tiffany & # x0027; s). Em ambos os casos, a Avon ainda está no estágio de varejo do processo de produção.
ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.
E EQUIPAS DE GESTÃO.
Conforme documentado em um estudo realizado por Marlin, Lamont e Geiger, garantindo a estratégia de diversificação de uma empresa é bem adaptada aos pontos fortes de seus membros da equipe de gerenciamento superior, levaram em conta o sucesso dessa estratégia. Por exemplo, o sucesso de uma fusão pode depender não apenas de como as empresas de adesão são integradas, mas também de como os executivos superiores são adequados para gerenciar esse esforço. O estudo também sugere que diferentes estratégias de diversificação (concêntricas versus conglomerados) requerem habilidades diferentes por parte dos principais gerentes da empresa e que os fatores devem ser levados em consideração antes de as empresas se juntarem.
Existem muitas razões para prosseguir uma estratégia de diversificação, mas a maioria pertence ao desejo da gerência para que a organização cresça. As empresas devem decidir se querem se diversificar ao entrar em negócios relacionados ou não relacionados. Eles devem então decidir se querem expandir desenvolvendo o novo negócio ou comprando um negócio em andamento. Finalmente, o gerenciamento deve decidir em que fase do processo de produção eles desejam se diversificar.
LEITURA ADICIONAL:
Amit, R., e J. Livnat. & # x0022; A Concept of Conglomerate Diversification. & # x0022; Academy of Management Journal 28 (1988): 593 & # x2018; 604.
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Luxenber, Stan. & # x0022; Estratégia de diversificação aumenta dúvidas. & # x0022; Investidor imobiliário nacional, fevereiro de 2004.
Lyon, D. W. e W. J. Ferrier. & # x0022; Melhorando o Desempenho com a Inovação do Mercado de Produtos: a Influência da Equipe de Top Management. & # x0022; Journal of Managemential Issues 14 (2002): 452 & # x2018; 469.
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Diversificação relacionada ou diversificação não relacionada:
Qual estratégia melhor se adapta ao seu negócio?
Compreenda as diferenças entre diversificação relacionada e diversificação não relacionada antes de investir. Para se diversificar em sua empresa, seus mercados ou seus produtos podem ser dispendiosos; portanto, investir em uma estratégia eficiente de diversificação.
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Por que diversificar?
Uma análise de diversificação precisa demonstrar e sustentar que o negócio alcançará um retorno sobre o investimento que mais que compensa o risco e o custo.
Um empresário precisa considerar estratégias de diversificação eficientes para construir uma vantagem competitiva, alcançar economias de escala ou escopo e / ou aproveitar uma oportunidade financeira que alinhe com o plano estratégico da empresa.
A diversificação pode ser segmentada em diversificação relacionada ou diversificação não relacionada.
O que é diversificação relacionada?
É quando uma empresa adiciona ou expande suas linhas de produtos ou mercados existentes. Por exemplo, uma empresa de telefone que adiciona ou expande seus produtos e serviços sem fio comprando outra empresa sem fio está envolvida em diversificação relacionada.
Com uma estratégia de diversificação relacionada, você tem a vantagem de entender o negócio e saber quais são as oportunidades e ameaças da indústria; ainda uma série de aquisições relacionadas não proporcionam os benefícios ou retornos originalmente previstos.
Por quê? Geralmente, porque a análise de diversificação subestime o custo de algumas das questões mais suaves: gerenciamento de mudanças, integração de duas culturas, gerenciamento de funcionários. demissões e cessões, promoções e até recrutamento. E, por outro lado, a análise de diversificação pode sobreestimar os benefícios a serem obtidos nas sinergias.
O que é diversificação não relacionada?
É quando uma empresa adiciona novas ou não relacionadas linhas de produtos ou mercados. Por exemplo, a mesma empresa de telefonia pode decidir entrar no negócio da televisão ou no negócio de rádio. Esta é uma diversificação não relacionada: não há ajuste direto no negócio existente.
Por que uma empresa quer se envolver em diversificação não relacionada? Porque pode haver eficiências de custo. Ou a aquisição pode fornecer um fluxo de caixa compensatório durante uma paralisação sazonal. O motorista para essa decisão de aquisição é lucro; precisa ser um investimento de baixo risco, com alto potencial de retorno.
Diversificação eficiente:
Certifique-se de que você analise os custos e os benefícios do investimento.
em novos equipamentos; em custos de poupança de mão de obra; na melhoria da produtividade e / ou fluxo de trabalho; ao atender os clientes existentes melhor e mais lucrativamente; na diversificação, adicionando novos produtos e serviços e / ou novos mercados; abordando questões de segurança e / ou ambientais; e mais.
O seu plano de investimento de capital alavanca a diversificação?
Avalie a oportunidade de um bom retorno:
Novos mercados e novos produtos ou serviços geralmente são boas oportunidades de diversificação; mas considere essas oportunidades no contexto da integração de benefícios em uma proposição de valor geral e muito mais forte.
A adição de novos produtos ou serviços oferece uma oportunidade alavancada?
Por exemplo, se você é uma impressora comercial e adiciona serviços básicos de design gráfico e serviços de embalagem à sua linha de produtos, você terá uma oportunidade de diversificação alavancada.
Por quê? Como seus serviços de impressão podem ser combinados com serviços de design gráfico a montante (mesmo cliente final) e combinados com serviços de embalagem a jusante (mesmo cliente final e / ou mesmo destino). Você salvou o tempo e o dinheiro do seu cliente, permitindo que o cliente "faça compras" de uma só vez (desde que você possa se destacar na entrega desses serviços).
Se você está preparado (e capaz) para investir em seu negócio durante períodos bons ou desafiadores, certifique-se de desenvolver medidas de desempenho comercial para rastrear os custos e os benefícios esperados?
Você precisa garantir que as vantagens da diversificação e os benefícios esperados do investimento sejam atendidos conforme você planejou.
Certifique-se de que você construa essas medidas de negócios, configure relatórios (mesmo que seja um processo manual) e assegure-se de que alguém seja responsável pelos resultados planejados.
Compreender as vantagens e desvantagens de estratégias de diversificação não relacionadas ou relacionadas é importante para o crescimento do seu negócio.
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Leia mais o relacionamento das análises com a estratégia em seu negócio:
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A Importância da Estratégia.
Por que a estratégia é importante para o seu negócio?
Porque permite que você compreenda mais claramente o que você precisa para fazer mais sua operação na direção que você precisa e quer ir.
Fazer uma análise e análise detalhadas permitirá implementar estratégias, táticas e técnicas mais eficazes.
Resultados e Estratégia.
Definição do Modelo de Negócio: É Diferente.
O tipo de planejamento tático que você conclui como estratégia é importante, pois isso o obriga a fazer escolhas difíceis e decisões difíceis.
(Certifique-se de entender o modelo de negócios de definição - as práticas e o foco do negócio na entrega da proposta de valor - para se envolver em um processo de planejamento estratégico forte e bem-sucedido).
Também anote suas escolhas e decisões para planejar as ações necessárias para avançar (use amostras para fornecer um modelo para seu próprio plano de ação).
O plano de ação é o seu roteiro. Você deve garantir que você esteja gerenciando a direção que você toma.
Uma vez que você inicia este processo de planejamento, você precisará garantir que o plano que você desenvolve seja capaz; Certifique-se de incluir medidas de eficácia em seu plano.
E lembre-se de que seu plano de estratégia nos negócios precisa ser revisado regularmente e ser adaptado à medida que o mercado e as condições econômicas mudam.
O objetivo final não é o plano, mas os resultados, portanto, garantem que você tenha medições no local para rastrear resultados.
Administração.
Ferramentas para planejamento estratégico.
Comece com suas análises SWOT (pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças).
Adicione aspirações e resultados ao SWOT (alguns deles SOAR (pontos fortes, oportunidades, aspirações e resultados) como uma atividade separada) para garantir que sua visão para sua empresa esteja incorporada em suas metas e objetivos.
Realize uma análise de oportunidade de mercado e procure necessidades não atendidas que se alinhem com seus objetivos.
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Definição de Estratégia de Diversificação | Tipos de Estratégias de Diversificação.
A estratégia de diversificação provavelmente ocorre, quando empresas ou organizações empresariais introduzem um novo produto no mercado. Essas estratégias são conhecidas como estratégias de diversificação. Existem três tipos de estratégias de diversificação.
Tipos de estratégia de diversificação.
Estratégias de diversificação concêntrica Estratégias de diversificação horizontal Estratégias de diversificação de conglomerados.
A estratégia de diversificação minimiza o risco de perda em uma organização empresarial dividindo geograficamente diferentes categorias de produtos em diferentes mercados. No início de 1960 & # 8217; s & amp; 1970, há um rápido crescimento na diversificação de negócios. Mas com o passar dos tempos tornou-se difícil administrar atividades muito diversificadas de organização empresarial. Mesmo nos últimos anos, é bastante difícil para qualquer organização de negócios operar em modo de diversificação porque há uma série de requisitos diferentes que devem ser considerados pela organização empresarial.
Estratégia de diversificação concêntrica:
A introdução de produtos novos mas relacionados nos novos mercados é considerada como estratégia de diversificação concêntrica. Por exemplo, a AT & amp; T Company na América está envolvida na aplicação da estratégia de diversificação concêntrica, adicionando linhas de cabo para serviços rápidos de internet em todo o país. O produto anterior da empresa foi linha telefônica, mas gasta US $ 120 bilhões pela aquisição de televisão a cabo. Desta forma, a AT & amp; T trabalha em conjunto com a America Online (AOL) para fornecer acesso à internet por cabo aos clientes da AOL.
Diretrizes para Diversificação Concêntrica:
Existem certas condições favoráveis ​​à aplicação da estratégia de diversificação concêntrica. Para este fim a seguir estão algumas das diretrizes que especificam a eficácia da estratégia de diversificação concêntrica.
É mais saudável para a organização empresarial competir na indústria onde não há crescimento lento ou lento. A venda de produtos atuais é aprimorada pela adição de produtos novos, mas relacionados, no conjunto de organizações empresariais. Quando novo e Os produtos relacionados são introduzidos, estes devem ser oferecidos a preços competitivos razoáveis. Em certas condições, quando os produtos atuais estão passando pela fase decrescente do ciclo de vida do desenvolvimento do produto, é bastante viável adicionar novos produtos relacionados em novos mercados. A equipe de gerenciamento do A organização deve ser suficientemente forte Estratégia de diversificação do conglomerado:
As estratégias de diversificação incluem diversificação de conglomerados em que novos produtos são adicionados no grupo da organização empresarial que não estão relacionados aos existentes. Existem certas organizações que estão envolvidas na diversificação do conglomerado com base na expectativa de que eles podem ganhar lucro adquirindo outra empresa e quebrando & amp; vendendo suas partes de forma fragmentada.
Diretrizes para a diversificação de conglomerados:
Em determinadas situações, a estratégia de diversificação de conglomerados torna-se efetiva o suficiente para ser perseguida pela organização. A seguir estão algumas das diretrizes que são viáveis ​​para esta estratégia.
Quando as vendas & amp; os lucros estão a diminuir anualmente. Existe suficiente gestão e Talentos de capital possuídos pela organização para competir na nova indústria com sucesso Há empresas adquiridas e adquirentes e ambas têm sinergia financeira Em situações em que há saturação completa para os mercados atuais dos produtos atuais Estratégia de Diversificação Horizontal:
A diversificação horizontal ocorre quando o novo & amp; Produtos não relacionados são fornecidos aos clientes existentes. A estratégia de diversificação horizontal é menos arriscada do que a diversificação de conglomerados devido ao fato de que os clientes atuais da organização já estão expostos.
Diretrizes para a diversificação horizontal:
Existem certas situações em que a estratégia de diversificação horizontal é muito eficaz pela organização. Seguem-se algumas das orientações a este respeito.
Quando novo & amp; produtos não relacionados são adicionados com os existentes, a receita dos produtos existentes aumenta significativamente. O setor que possui margens baixas e amp; retorna e é altamente competitivo Os novos produtos são comercializados para os clientes atuais, embora os canais de distribuição atuais Existem padrões de vendas de natureza anticíclica dos novos produtos em comparação com os produtos atuais.
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